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一、经营分析是什么？

二、为何需要经营分析？

（一）企业发展常见问题

（二）经营分析常见问题

三、经营分析逻辑

（一）分析视角

（二）体系构建

四、经营分析方法论

（一）分析模型

（二）有的放矢

（三）形成闭环

（四）管理工具

五、数据驱动与成果管控

（一）数据驱动

（二）成果管控

一、经营分析是什么？

经营分析是一种企业管理工具，通过整合和分析财务数据与业务数据，来识别和解决运营中的问题，从而支持有效战略决策。

战略与经营分析关系密切，经营分析是通过管理过程拿结果的过程，是战略落地的重要抓手和工具。

首先，经营分析为战略制定提供了必要信息和数据支持。通过分析市场趋势、竞争对手、消费者需求等，企业能够更好地评估自身优势和劣势，从而制定符合实际情况的战略。

其次，经营分析有助于识别企业在资源配置上的优先级。在制定战略时，企业需要明确哪些业务领域应获得更多资源投入，哪些应减少关注。经营分析提供的数据可以帮助决策者做出更合理的选择。

再次，战略实施后，经营分析可用于评估战略的有效性。通过比较预期目标与实际绩效，企业可以识别战略中的问题，以便进行调整或优化。

最后，由于市场环境和竞争态势是不断变化的，经营分析所提供的实时数据反馈，使得企业能够快速调整战略应对外部变化，保持竞争优势。

从结合上看，战略通常侧重于长期目标，而经营分析则关注短期运营的实际情况。有效的战略与经营分析相结合，能确保短期决策与长期愿景的一致性。

二、为何需要经营分析？

（一）企业发展常见问题

增收不增利，规模增长但盈利不增长；存量业务增长乏力，但找不到第二增长曲线；商业机会潜力很大，也投入很大成本，但就是不出单；还有的人才梯队出现巨大断层，早期合伙人相继离职，新人进不来、难存活等等。

企业发展中的这些问题，迫切需要通过经营分析来找到原因，进而对症下药。

（二）经营分析常见问题

1、遇到重大事项，才做经营分析。平时没有建立一整套经营分析，从数字到战略落地的经营分析方法。

2、经营分析，不讨论经营问题。经常开成了和和气气的工作汇报会，或者变成了部门间的吵架会，互相推诿责任，来来回回总是哪几个问题，却总也得不到解决。

3、经营分析，不分析根因。经营结果很不好，但背后的问题却未被暴露出来，或者分析浮于表面，找不到业务根因和有效的改进措施，问题得不到解决。

4、经营分析，有数字没观点。月月分析都是财务提供的那些数字指标，数字背后的观点没有人进行深入讨论，或者也找不到改进的办法。

5、有分析能力，没有事前算赢能力。全年要么不做预测，要么想做预测却不知道如何做预测，预测后不知道如何算赢，只能闭着眼瞎试，团队只能脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里；

6、有会议，没闭环。经营分析会的定位错误，会议无决策、无结论，难以跟进闭环；会议是会议，执行是执行，会前怎么样、会后继续怎么样，会议与执行两张皮。

总结：经营过程没有管理好，过程中没有拿到结果，导致最终战略没有落实在经营上。

三、经营分析逻辑

经营分析对准大的逻辑才能真正做好，所有的经营分析都要对准客户价值创造。

（一）分析视角

1、短期看，财务逻辑和业务逻辑构成两大支柱。

财务逻辑围绕企业的经济活动展开，包含了成本、收入和现金流三个关键维度。

成本维度关注各项运营支出，包括固定成本、变动成本、直接成本和间接成本等；收入维度聚焦产品和服务，需要考虑价格策略、销售渠道、客户结构等多个要素；现金流维度则着眼于企业的资金运转，包括经营性现金流、投资性现金流和筹资性现金流的统筹管理。

业务逻辑涉及企业运营具体环节，涵盖了销售、生产和研发等核心业务流程。

销售维度关注市场需求、客户关系和渠道管理；生产维度聚焦于产能规划、质量控制和效率提升；研发维度针对产品创新、技术进步和未来发展。

小结：财务逻辑和业务逻辑相互交织、相互影响。

例如，某企业通过对产品的战略定位分析，进而制定出具体的经营策略，从而实现利润增长。

（1）数据整合，明确产品定位

通过数据整合和分析，建立产品的战略定位模型，企业将产品分为四类：跑量产品（销量大但利润率较低）、明星产品（高利润率和较大销量）、差异化产品（高利润率但销量较小）、问题产品（需要重点关注和改进），通过分析发现，部分"明星产品"实际表现并不理想，而企业却在这些产品上投入了大量资源。

（2）结构调整与价格管理

公司针对分析结果制定了两个关键策略。

第一，结构调整。将产品按边际贡献率分为几个具体档位，最高档产品逐步增加销售额，最低档产品逐步减少直至淘汰，从产品、客户、区域等多维度进行结构优化；

第二，价格管理。摒弃单纯的价格战思维，建立主动的价格管理机制，关注价格对利润的创造作用。

通过这两项策略的实施，企业在销售额下降的情况下，实现了管理利润增长。

2、中期看，看客户需求，看竞争格局。

一方面，从客户需求和未来技术趋势出发，确认技术在哪里投入，这决定了投资结构对当期损益的影响程度，有没有现金流去支撑。

另一方面，明确销售作战模式，用什么样的方式去打仗？因此要考虑相应的组织模式。

投资结构决定了产品的竞争力，产品和商业模式决定了成本结构，成本结构决定赚不赚钱，销售作战模式决定了服务客户的敏捷能力。

3、长期看，看企业的商业生态位，以及企业对上下游的议价能力。

（二）体系构建

先建立管理体系，再架构能力体系。管理体系包括动力系统、评价系统、目标系统等，在动力系统、评价系统、目标系统这些还没建立好之前，就去建能力系统，去招销售人员、产品人员、建团队，并不能解决企业长久发展的问题，这归根到底是管理体系问题。

四、经营分析方法论

（一）分析模型

经营分析，不只是一场经营分析会议，是建立在日常经营过程中的一整套结构。经营分析的核心在于做好经营分析报告。

经营分析可总结为：找出差距、找准问题、找到方案。方法为“比、拆、筛”。

“比、拆、筛三步走模型”能将差距和问题条分缕析，最终找到解决问题的方案。

1、比数据

同比/环比/预算比/目标比 /战略比/行业比……当月比/月累比/年度比……绝对值/增减比例/弹性比率

2、拆报表

利润表→收入/利润/成本→业务线毛利→项目/产品毛利

现金流量表→经营/投资/筹资→效率/风险→经营模式

资产负债表→资产/负债/净资产→效率/稳健→变现能力

3、筛差异

有差距→找出问题成因→拟定解决思路

（二）有的放矢

通过对事件进行矩阵分析，可以将日常工作事项按照重要性和紧急性分为：重要且紧急：必须立即处理；重要但不紧急：需要战略性安排；紧急但不重要：需要适当处理；既不重要也不紧急：可以暂缓处理。

重要岗位不能一直处于救火状态，企业成功往往取决于如何处理"重要但不紧急"的事项。

（三）形成闭环

要想在思想上和态度上重视经营结果，就必须有机制保障。经营结果好坏最终要落在PBC考核，考核结果有奖惩、有激励。经营与激励闭环起来，大家才会重视经营结果，管好经营过程。

（四）管理工具

经营分析实践中，管理工具的选择和运用直接关系到分析的效果和价值。

ABC分析法：作为重要的成本管理工具，能帮助企业识别不同活动的价值贡献，优化资源配置，提高经营效率。它不仅仅是一种成本核算方法，更是一种战略管理工具，能够帮助企业找出价值创造的关键环节。

平衡计分卡(BSC)：从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度全面评估企业绩效，将战略目标转化为可操作的具体指标。这种多维度的评估体系既确保了分析的全面性，也保证了各个维度之间的平衡发展。

精益管理思想：致力于持续改进，消除浪费，提高效率，它要求我们在分析过程中始终关注价值流，识别并消除各种形式的浪费。

目标管理：强调目标导向，将企业整体目标层层分解，确保各个层级、各个部门的目标协调一致。

五、数据驱动与成果管控

（一）数据驱动

数据分析贯穿于经营管理的各个环节。

首先，通过系统性的数据收集和整理，我们能够建立起企业运营的完整数据画像，这些数据包括但不限于财务数据、生产数据、销售数据、客户数据等。

其次，通过数据挖掘和分析，我们能够揭示数据背后隐藏的规律和趋势，识别问题的本质原因。比如，通过产品销售数据的多维度分析，我们可能发现某些产品线的盈利能力正在下降，并通过深入分析确定是成本上升、价格策略不当还是市场竞争加剧导致的问题。

再次，数据分析能够为决策提供科学依据，并通过持续的数据跟踪来验证决策的效果。例如，在实施新的营销策略后，可以通过销售数据、客户反馈数据等多个维度来评估策略的有效性，及时发现问题并作出调整。

最后，通过建立数据驱动的持续改进机制，企业能够不断优化经营策略，提升管理水平，最终实现基于数据的科学决策和精细化管理。

经营分析不仅仅是数据的简单统计和计算，而是要通过数据分析找到企业经营中的关键问题，并提供有效的解决方案。

（二）成果管控

企业“降本”是持续过程，不能简单从财务指标角度解决，要从企业经营角度对最终经营成果进行管控。

从成本控制视角看，成本可分为：效应性成本、支持性成本、监察性成本和浪费性成本。

“效益性成本”是企业给顾客提供价值，让顾客愿意为之付费的成本。识别效益性成本一定要从顾客购买动机开始。

对于效益性成本，我们不是减少，而是要加大投入。

“支持性成本”是对顾客价值产品的支持部分。这些支持部分所产生的成本本身不提供任何价值，但又不可避免。如运输、人员培训、日常管理等，都属于企业不可或缺的支持性成本。

对于支持性成本控制的核心是改善。优化组织和流程，遵循最小投入法则，减少不必要的投入。

“监察性成本”是因防范、监管而产生的成本。比如，监管人员日常的规范性操作、食品安全等，与这类有关的一系列活动都属于监察性成本。

对于监察性成本，尽量做到不必要就不监察，避免管理过渡造成浪费。

“浪费性成本”并不产生价值，比如冗余的工作流程、不必要的动作等。

将投入的成本进行区分，识别哪些能带来成果，哪些不能带来成果。降低监察性成本和支持性成本，砍掉浪费性成本，将资源聚焦效益性成本，才是成果控制的真正出路。降低成本只有一种方法真正有效，即将某项活动整个砍掉，而不是仅仅减少其规模。

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